Argentina 2026: Cómo mantener tu empresa viva cuando todo empuja a cerrar
Por Juan Manuel Santamarìa
Entre noviembre de 2023 y noviembre de 2025, Argentina perdió 22.000 empresas formales.
En el mismo período, 290.000 personas quedaron sin trabajo registrado.
Pero lo más grave no es lo que cerró. Es lo que no se abrió: la tasa de creación de nuevas empresas se desplomó en todos los sectores. Industria, comercio, construcción… todos.
El tejido productivo se está achicando. Y no es un ciclo. Es una contracción estructural.
Si usted es empresario, no necesita que le expliquen esto con gráficos. Lo siente todos los días en la caja, en la relación con sus proveedores, en la cara del cliente que entra y pide precio antes de saludar.
La pregunta es: ¿qué hace con esa información?
El contexto real (sin vueltas)
Hoy usted enfrenta esto:
Inflación que no cede del 2% mensual
Combustible caro (y lleno de impuestos, aunque lo produzcamos acá)
Luz carísima (con más impuestos encima)
Presión fiscal en tres niveles: Nación, Provincia, Municipio
Tasas de interés que hacen imposible el crédito productivo
Clientes sobreendeudados hasta el cuello
Un año 2026 atravesado por la lógica electoral, donde las reformas profundas no van a pasar
Este no es un escenario para esperar sentado a que «mejore».
Esto es una guerra de trincheras. Y el que no ajusta la estrategia, pierde.
El primer principio: cambiar el objetivo
En contextos normales, el objetivo empresarial es crecer.
Hoy, el objetivo es otro:
Preservar caja
Preservar margen
Preservar posicionamiento
No se trata de ser pesimista. Se trata de ser realista.
El que logra mantener estructura viva durante la contracción, cuando el ciclo cambie —y va a cambiar— va a tener un carril de ventaja que hoy ni imagina. Porque mientras 22.000 competidores desaparecieron, usted sigue ahí.
1. Deje de mirar facturación. Mire margen.
Durante años nos enseñaron que vender mucho era sinónimo de ir bien.
En la Argentina de 2026, esa lógica mata.
Facturar más puede significar:
Más impuestos (ingresos brutos, IVA, ganancias)
Más exposición financiera
Más riesgo de incobrabilidad
La pregunta correcta ya no es «¿cuánto vendimos?».
La pregunta correcta es «¿cuánto quedó después de impuestos y costos reales?»
Si un producto o servicio no tiene margen sólido, no es un activo. Es un problema con patas. Y cuanto más lo empuje, más hondo se entierra.
Revise su plan de cuentas como si lo fuera a auditar la AFIP mañana. Lo que no deja rentabilidad neta, sáquelo.
2. Liquidez es más importante que rentabilidad contable
Suena contradictorio, pero no lo es.
La rentabilidad contable es un concepto. La liquidez es el aire que respira su empresa.
Si vende a 60 o 90 días, en este contexto, está financiando al cliente. Y el banco no le presta barato a usted. Entonces, ¿por qué le prestaría gratis a otro?
Si resignar un punto de comisión le permite cobrar en 7 días en lugar de 60, hágalo. Siempre.
En economías inestables, el que tiene caja firme puede:
Aprovechar oportunidades
Soportar caídas de venta
Negociar con proveedores desde una posición de fuerza
El que no, se muere lentamente, aunque los balances digan otra cosa.
3. Aprenda a elegir clientes (sí, se puede)
En la Argentina de 2026 conviven tres tipos de clientes:
El sobreendeudado: compra por impulso, paga con tarjeta, pero después no llega. Usted termina persiguiéndolo, gastando tiempo y plata en gestión de cobranza, y encima perdiendo la relación.
El defensivo: compra lo mínimo indispensable, busca precios, demora decisiones. Es el cliente que «está mirando» siempre.
El estratégico: invierte cuando ve valor real. No le compra al más barato, le compra al que le resuelve el problema.
Su negocio no se sostiene con el primero, y apenas sobrevive con el segundo.
El crecimiento —incluso en crisis— está en el tercero.
Eso implica segmentar mejor. Y también implica animarse a decir «no» cuando un cliente no es rentable o es un problema crónico.
Parece una locura en contexto de recesión. Pero es justamente al revés: en contexto de recesión, no puede darse el lujo de malgastar recursos con quien no suma.
4. No compita por precio. Compita por confianza.
Cuando todo es incierto, lo que más escasea es previsibilidad.
El cliente no sabe si su sueldo le va a alcanzar el mes que viene. No sabe si su proveedor va a seguir abierto. No sabe si el producto que compró hoy va a estar disponible mañana.
En ese escenario, el que ofrece estabilidad se vuelve irremplazable.
Un proveedor que:
Responde siempre
Entrega en fecha
Tiene stock
Comunica claro
Vale mucho más que uno que es 10% más barato pero impredecible.
Trabaje en eso. Su marca no es su logo. Su marca es la promesa que cumple.
5. Digitalización estratégica (no es moda, es eficiencia)
Cuando digo digitalización, no estoy hablando de hacerse el gracioso en TikTok.
Estoy hablando de:
Tener procesos ordenados para no perder tiempo
Automatizar respuestas frecuentes
Capturar datos de clientes (nombre, teléfono, historial)
Profesionalizar la comunicación (así sea por WhatsApp)
Reducir la fricción en la venta (que pagar sea fácil)
Cada minuto que su equipo pierde en tareas repetitivas es margen que se evapora. Cada cliente que se va porque no le respondió rápido es un ingreso que no vuelve.
La tecnología hoy es barata y accesible. El problema no es el precio. El problema es que muchos empresarios siguen manejando su negocio como en 1995.
No puede darse ese lujo.
6. Diversifique canales (antes de que sea tarde)
Muchas empresas argentinas dependen de:
Un solo cliente grande
Un solo proveedor
Una sola red social
Un solo banco
En estabilidad, eso es comodidad. En crisis, es vulnerabilidad absoluta.
Si mañana le cierran Instagram, ¿vende?
Si su principal cliente funde, ¿paga los sueldos?
Si el banco le congela la cuenta, ¿respira?
Diversificar no es un lujo de grandes corporaciones. Es blindaje básico.
Un segundo canal de venta, una lista de mails propia, un proveedor alternativo, una cuenta en otro banco. Cosas simples que pueden salvarle el negocio.
7. Entienda esto de una vez: la política no es su estrategia
Estamos en año preelectoral. 2027 se acerca.
En estos períodos, las reformas profundas no pasan. Los gobernadores piensan en su reelección. Los diputados miran encuestas. Los sindicatos se preparan para la pelea.
Si usted está esperando que el contexto cambie para poner orden en su empresa, ya perdió.
El entorno no es controlable. Su estructura, sí.
Los que se pasan la vida mirando el dólar y el Merval para tomar decisiones, rara vez construyen algo sólido.
Los que enfocan en lo que depende de ellos, son los que después cuentan la historia.
8. El caso Fate: cuando el contexto mata (aunque tengas 80 años)
El 18 de febrero de 2026, Fate anunció su cierre definitivo.
No era una empresa cualquiera. Fundada en 1940, con más de ocho décadas de historia, 920 empleados directos y una planta de 40 hectáreas en San Fernando. Propiedad de Javier Madanes Quintanilla, uno de los empresarios más fuertes del país (dueño de Aluar, con un patrimonio de USD 1.500 millones).
Si Fate cierra, cualquiera puede cerrar.
¿La razón oficial? «Cambios en las condiciones de mercado». Pero si rascamos un poco, aparece el verdadero diagnóstico:
30 años de pérdidas (sí, tres décadas)
Apertura económica que permitió el ingreso masivo de neumáticos importados, especialmente chinos
Sobrecarga impositiva abusiva
Restricciones cambiarias para pagar insumos del exterior
Asimetrías escandalosas en comercio exterior, según la propia empresa
Fate venía arrastrando problemas desde 2019, cuando entró en concurso de acreedores. En 2024 ya había despedido 97 trabajadores. Y en 2022, el conflicto con el gremio (SUTNA) paralizó las plantas.
O sea: no fue un rayo en día soleado. Fue una tormenta que se venía formando hacía años. Y cuando el contexto macro cambió (apertura de importaciones, dólar atrasado, caída del consumo), la estructura micro ya no dio más.
La decisión fue racional: los números no cerraban. Producir en Argentina, con esos costos, era inviable frente a competidores externos. Incluso para un empresario con espalda financiera.
Pero lo más impactante no es el cierre en sí. Es lo que dijo una fuente cercana a Madanes: «Javier está destrozado, hoy es un día de luto».
Porque cerrar una empresa no es solo un número en una planilla. Es 80 años de historia, 920 familias, un pedazo de la identidad industrial argentina que se apaga.
Y acá viene la pregunta incómoda:
Si Fate no pudo, ¿usted cómo va a poder?
La respuesta incómoda: no se trata de «poder», se trata de «adaptarse»
Fate hizo lo que muchas empresas hacen: resistir. Aguantó décadas, peleó con gremios, bancó crisis, invirtió. Pero cuando el combo macro + micro se volvió insostenible, no hubo historia que alcance.
La diferencia entre Fate y una empresa que sobrevive no es el tamaño, ni los años, ni el apellido del dueño.
La diferencia es la capacidad de leer el contexto y tomar decisiones a tiempo.
A veces, eso significa:
Reinventarse antes de que sea tarde (otro producto, otro mercado, otro modelo de negocio)
Achicarse para preservar lo central
Asociarse para compartir riesgo
Vender antes de que el activo se devalúe
Cerrar ordenadamente en lugar de fundirse y dejar cadáveres
Fate eligió cerrar con dignidad: pagando todo, liquidando ordenadamente, bajando la persiana sin juicios de por medio. Es un final triste, pero no miserable.
La pregunta para usted es: ¿qué va a hacer antes de llegar a ese punto?
La oportunidad que nadie ve
Cuando 22.000 empresas desaparecen —y ahora una de las más emblemáticas también— pasa algo silencioso:
Se libera cuota de mercado
Se debilita la competencia
Se reduce la oferta
El empresario que logra sostener:
Su marca presente
Su servicio aceitado
Su estructura viva
Sus clientes fieles
Queda posicionado para crecer cuando el ciclo cambie.
Las crisis no solo destruyen. También reordenan.
Y los que están parados cuando el viento deja de soplar, son los que después aprovechan el empujón.
Pero ojo: para eso hay que estar. Y estar no significa resistir a cualquier costo. Significa leer bien, decidir rápido y actuar con los ojos abiertos.
Si Fate enseñó algo, es que los 80 años de historia no salvan del cierre. Lo que salva —o al menos, lo que da chances— es la capacidad de adaptarse antes de que sea tarde.
Para cerrar
Argentina no premia al improvisado. Premia al que piensa.
Hoy no se trata de ser el más grande. Se trata de ser el más lúcido.
Si usted es dueño, socio o profesional independiente, este no es momento de marketing superficial, de campañas lindas o de frases motivadoras.
Es momento de:
Leer el contexto sin anteojos de colores
Tomar decisiones duras antes de que las tome el mercado
Reinventarse si hace falta
Preservar lo que realmente importa
Porque cuando el entorno es incierto, la empresa tiene que volverse estructuralmente fuerte.
Y si un día toca cerrar, que sea como Fate: con dignidad, orden y la cabeza alta.
Argentina 2026: Cómo mantener tu empresa viva cuando todo empuja a cerrar
Por Juan Manuel Santamarìa
Entre noviembre de 2023 y noviembre de 2025, Argentina perdió 22.000 empresas formales.
En el mismo período, 290.000 personas quedaron sin trabajo registrado.
Pero lo más grave no es lo que cerró. Es lo que no se abrió: la tasa de creación de nuevas empresas se desplomó en todos los sectores. Industria, comercio, construcción… todos.
El tejido productivo se está achicando. Y no es un ciclo. Es una contracción estructural.
Si usted es empresario, no necesita que le expliquen esto con gráficos. Lo siente todos los días en la caja, en la relación con sus proveedores, en la cara del cliente que entra y pide precio antes de saludar.
La pregunta es: ¿qué hace con esa información?
El contexto real (sin vueltas)
Hoy usted enfrenta esto:
Inflación que no cede del 2% mensual
Combustible caro (y lleno de impuestos, aunque lo produzcamos acá)
Luz carísima (con más impuestos encima)
Presión fiscal en tres niveles: Nación, Provincia, Municipio
Tasas de interés que hacen imposible el crédito productivo
Clientes sobreendeudados hasta el cuello
Un año 2026 atravesado por la lógica electoral, donde las reformas profundas no van a pasar
Este no es un escenario para esperar sentado a que «mejore».
Esto es una guerra de trincheras. Y el que no ajusta la estrategia, pierde.
El primer principio: cambiar el objetivo
En contextos normales, el objetivo empresarial es crecer.
Hoy, el objetivo es otro:
Preservar caja
Preservar margen
Preservar posicionamiento
No se trata de ser pesimista. Se trata de ser realista.
El que logra mantener estructura viva durante la contracción, cuando el ciclo cambie —y va a cambiar— va a tener un carril de ventaja que hoy ni imagina. Porque mientras 22.000 competidores desaparecieron, usted sigue ahí.
1. Deje de mirar facturación. Mire margen.
Durante años nos enseñaron que vender mucho era sinónimo de ir bien.
En la Argentina de 2026, esa lógica mata.
Facturar más puede significar:
Más impuestos (ingresos brutos, IVA, ganancias)
Más exposición financiera
Más riesgo de incobrabilidad
La pregunta correcta ya no es «¿cuánto vendimos?».
La pregunta correcta es «¿cuánto quedó después de impuestos y costos reales?»
Si un producto o servicio no tiene margen sólido, no es un activo. Es un problema con patas. Y cuanto más lo empuje, más hondo se entierra.
Revise su plan de cuentas como si lo fuera a auditar la AFIP mañana. Lo que no deja rentabilidad neta, sáquelo.
2. Liquidez es más importante que rentabilidad contable
Suena contradictorio, pero no lo es.
La rentabilidad contable es un concepto. La liquidez es el aire que respira su empresa.
Si vende a 60 o 90 días, en este contexto, está financiando al cliente. Y el banco no le presta barato a usted. Entonces, ¿por qué le prestaría gratis a otro?
Si resignar un punto de comisión le permite cobrar en 7 días en lugar de 60, hágalo. Siempre.
En economías inestables, el que tiene caja firme puede:
Aprovechar oportunidades
Soportar caídas de venta
Negociar con proveedores desde una posición de fuerza
El que no, se muere lentamente, aunque los balances digan otra cosa.
3. Aprenda a elegir clientes (sí, se puede)
En la Argentina de 2026 conviven tres tipos de clientes:
El sobreendeudado: compra por impulso, paga con tarjeta, pero después no llega. Usted termina persiguiéndolo, gastando tiempo y plata en gestión de cobranza, y encima perdiendo la relación.
El defensivo: compra lo mínimo indispensable, busca precios, demora decisiones. Es el cliente que «está mirando» siempre.
El estratégico: invierte cuando ve valor real. No le compra al más barato, le compra al que le resuelve el problema.
Su negocio no se sostiene con el primero, y apenas sobrevive con el segundo.
El crecimiento —incluso en crisis— está en el tercero.
Eso implica segmentar mejor. Y también implica animarse a decir «no» cuando un cliente no es rentable o es un problema crónico.
Parece una locura en contexto de recesión. Pero es justamente al revés: en contexto de recesión, no puede darse el lujo de malgastar recursos con quien no suma.
4. No compita por precio. Compita por confianza.
Cuando todo es incierto, lo que más escasea es previsibilidad.
El cliente no sabe si su sueldo le va a alcanzar el mes que viene. No sabe si su proveedor va a seguir abierto. No sabe si el producto que compró hoy va a estar disponible mañana.
En ese escenario, el que ofrece estabilidad se vuelve irremplazable.
Un proveedor que:
Responde siempre
Entrega en fecha
Tiene stock
Comunica claro
Vale mucho más que uno que es 10% más barato pero impredecible.
Trabaje en eso. Su marca no es su logo. Su marca es la promesa que cumple.
5. Digitalización estratégica (no es moda, es eficiencia)
Cuando digo digitalización, no estoy hablando de hacerse el gracioso en TikTok.
Estoy hablando de:
Tener procesos ordenados para no perder tiempo
Automatizar respuestas frecuentes
Capturar datos de clientes (nombre, teléfono, historial)
Profesionalizar la comunicación (así sea por WhatsApp)
Reducir la fricción en la venta (que pagar sea fácil)
Cada minuto que su equipo pierde en tareas repetitivas es margen que se evapora. Cada cliente que se va porque no le respondió rápido es un ingreso que no vuelve.
La tecnología hoy es barata y accesible. El problema no es el precio. El problema es que muchos empresarios siguen manejando su negocio como en 1995.
No puede darse ese lujo.
6. Diversifique canales (antes de que sea tarde)
Muchas empresas argentinas dependen de:
Un solo cliente grande
Un solo proveedor
Una sola red social
Un solo banco
En estabilidad, eso es comodidad. En crisis, es vulnerabilidad absoluta.
Si mañana le cierran Instagram, ¿vende?
Si su principal cliente funde, ¿paga los sueldos?
Si el banco le congela la cuenta, ¿respira?
Diversificar no es un lujo de grandes corporaciones. Es blindaje básico.
Un segundo canal de venta, una lista de mails propia, un proveedor alternativo, una cuenta en otro banco. Cosas simples que pueden salvarle el negocio.
7. Entienda esto de una vez: la política no es su estrategia
Estamos en año preelectoral. 2027 se acerca.
En estos períodos, las reformas profundas no pasan. Los gobernadores piensan en su reelección. Los diputados miran encuestas. Los sindicatos se preparan para la pelea.
Si usted está esperando que el contexto cambie para poner orden en su empresa, ya perdió.
El entorno no es controlable. Su estructura, sí.
Los que se pasan la vida mirando el dólar y el Merval para tomar decisiones, rara vez construyen algo sólido.
Los que enfocan en lo que depende de ellos, son los que después cuentan la historia.
8. El caso Fate: cuando el contexto mata (aunque tengas 80 años)
El 18 de febrero de 2026, Fate anunció su cierre definitivo.
No era una empresa cualquiera. Fundada en 1940, con más de ocho décadas de historia, 920 empleados directos y una planta de 40 hectáreas en San Fernando. Propiedad de Javier Madanes Quintanilla, uno de los empresarios más fuertes del país (dueño de Aluar, con un patrimonio de USD 1.500 millones).
Si Fate cierra, cualquiera puede cerrar.
¿La razón oficial? «Cambios en las condiciones de mercado». Pero si rascamos un poco, aparece el verdadero diagnóstico:
30 años de pérdidas (sí, tres décadas)
Apertura económica que permitió el ingreso masivo de neumáticos importados, especialmente chinos
Sobrecarga impositiva abusiva
Restricciones cambiarias para pagar insumos del exterior
Deficiente infraestructura
Sobrecostos laborales (baja productividad, ausentismo, conflictividad gremial)
Asimetrías escandalosas en comercio exterior, según la propia empresa
Fate venía arrastrando problemas desde 2019, cuando entró en concurso de acreedores. En 2024 ya había despedido 97 trabajadores. Y en 2022, el conflicto con el gremio (SUTNA) paralizó las plantas.
O sea: no fue un rayo en día soleado. Fue una tormenta que se venía formando hacía años. Y cuando el contexto macro cambió (apertura de importaciones, dólar atrasado, caída del consumo), la estructura micro ya no dio más.
La decisión fue racional: los números no cerraban. Producir en Argentina, con esos costos, era inviable frente a competidores externos. Incluso para un empresario con espalda financiera.
Pero lo más impactante no es el cierre en sí. Es lo que dijo una fuente cercana a Madanes: «Javier está destrozado, hoy es un día de luto».
Porque cerrar una empresa no es solo un número en una planilla. Es 80 años de historia, 920 familias, un pedazo de la identidad industrial argentina que se apaga.
Y acá viene la pregunta incómoda:
Si Fate no pudo, ¿usted cómo va a poder?
La respuesta incómoda: no se trata de «poder», se trata de «adaptarse»
Fate hizo lo que muchas empresas hacen: resistir. Aguantó décadas, peleó con gremios, bancó crisis, invirtió. Pero cuando el combo macro + micro se volvió insostenible, no hubo historia que alcance.
La diferencia entre Fate y una empresa que sobrevive no es el tamaño, ni los años, ni el apellido del dueño.
La diferencia es la capacidad de leer el contexto y tomar decisiones a tiempo.
A veces, eso significa:
Reinventarse antes de que sea tarde (otro producto, otro mercado, otro modelo de negocio)
Achicarse para preservar lo central
Asociarse para compartir riesgo
Vender antes de que el activo se devalúe
Cerrar ordenadamente en lugar de fundirse y dejar cadáveres
Fate eligió cerrar con dignidad: pagando todo, liquidando ordenadamente, bajando la persiana sin juicios de por medio. Es un final triste, pero no miserable.
La pregunta para usted es: ¿qué va a hacer antes de llegar a ese punto?
La oportunidad que nadie ve
Cuando 22.000 empresas desaparecen —y ahora una de las más emblemáticas también— pasa algo silencioso:
Se libera cuota de mercado
Se debilita la competencia
Se reduce la oferta
El empresario que logra sostener:
Su marca presente
Su servicio aceitado
Su estructura viva
Sus clientes fieles
Queda posicionado para crecer cuando el ciclo cambie.
Las crisis no solo destruyen. También reordenan.
Y los que están parados cuando el viento deja de soplar, son los que después aprovechan el empujón.
Pero ojo: para eso hay que estar. Y estar no significa resistir a cualquier costo. Significa leer bien, decidir rápido y actuar con los ojos abiertos.
Si Fate enseñó algo, es que los 80 años de historia no salvan del cierre. Lo que salva —o al menos, lo que da chances— es la capacidad de adaptarse antes de que sea tarde.
Para cerrar
Argentina no premia al improvisado. Premia al que piensa.
Hoy no se trata de ser el más grande. Se trata de ser el más lúcido.
Si usted es dueño, socio o profesional independiente, este no es momento de marketing superficial, de campañas lindas o de frases motivadoras.
Es momento de:
Leer el contexto sin anteojos de colores
Tomar decisiones duras antes de que las tome el mercado
Reinventarse si hace falta
Preservar lo que realmente importa
Porque cuando el entorno es incierto, la empresa tiene que volverse estructuralmente fuerte.
Y si un día toca cerrar, que sea como Fate: con dignidad, orden y la cabeza alta.
Pero si se puede evitar, mejor evitar.
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